Recentemente publicamos um post sobre o círculo vicioso do treinamento e com algumas propostas sobre como quebrá-lo. Uma dessas propostas envolvia aproximar o RH do resto do negócio, fazendo com que as duas frentes trabalhem em maior sintonia.

Na teoria isso é fácil. Mas, e na prática, como fazer? Para isso, perguntamos para duas profissionais de RH, sob condição de anonimato, quais são os desafios. São duas pessoas com ampla experiência no mercado e com passagem por empresas de grande porte. Seguem os depoimentos, editados apenas para clareza. Quando recebemos esses comentários, ficamos um pouco surpresos. Falamos mais sobre isso no final do post.

Depoimento 1

“Ao trabalhar com Educação Corporativa há mais de 10 anos, um dos grandes gaps que encontrei entre o RH e o Negócio é que além do RH, na maioria das vezes, não ser envolvido na definição da estratégia, hoje, o próprio Negócio parece “perdido” ao dar as diretrizes, por conta das mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas e todas as mudanças socioeconômicas que vêm com elas.

Outro ponto muito forte é o fato das empresas quererem inovação com uma pílula mágica. Em um artigo publicado na Valor Econômico, o Prof. Stuart Hardy diz que na época que trabalhava como instrutor em algumas empresas, conforme ele subia os andares, os ternos ficavam mais escuros. Quer dizer, por mais que as empresas queiram inovar, a alta liderança ainda mantém a mentalidade tradicional – “queremos mudanças, mas cuidado, nem tanto”.

Tendo isso em mente, o que temos tentado fazer para aproximar o RH do negócio é mudar o mindset de Liderança, partindo da alta liderança que está acostumada a apenas ser servida, e que agora passa a servir efetivamente, sendo responsável pelo desenvolvimento contínuo de seus liderados.

Para isso, o líder deve conhecer suas pessoas efetivamente, de modo a criar a conexão entre as competências dos profissionais e as competências do negócio, promover a educação continuada e o protagonismo. Isso era um papel totalmente direcionado ao RH e à área de Treinamento e Desenvolvimento, até então.

Afinal, quem melhor que os próprios definidores da estratégia para disseminá-la e auxiliar a empresa a ter os profissionais que necessita para sustentá-la?

As ações de aprendizagem vêm de todas as formas, formatos, lugares e de maneira constante. A tecnologia serve de apoio para essas ações.

Quanto mais próxima a alta liderança estiver dos profissionais, mais ela consegue entender a importância dos mesmos e de seu desenvolvimento. A alta liderança também pode ser a direcionadora da área de T&D na definição das ações de aprendizagem para o alcance dos objetivos.”

Depoimento 2:

“Eu não tinha muito tempo de empresa quando o chefão de RH marcou uma reunião com todo o primeiro nível de liderança da área na região. O primeiro dia seria uma atualização do estado geral da empresa, apresentação dos desafios, resultados e perspectivas do negócio. Para mim fazia total sentido começar por aí, pois logo iríamos definir a agenda anual de RH e qual outra maneira de priorizar nossas ações se não alinhadas com as prioridades do negócio?

Na primeira apresentação ele falou sobre o P&L, e logo viu muitas sobrancelhas franzidas. Ele parou de falar por um minuto, meio incrédulo, e perguntou: “Vocês sabem o que é P&L, certo?” Silêncio. Confesso que achei que tinha alguma pegadinha. Eu sabia a resposta, meu vizinho argentino também sabia, mas a maioria dos colegas na sala realmente não sabia.

“Profit and Loss, o demonstrativo, acompanhamento dos resultados?”, disse o chefe visivelmente decepcionado.

“Ahhhhh”.

E seguimos com a reunião de três dias. O próprio grupo havia pedido a reunião e insistia que a presença do Head Global iria fortalecer a imagem da área, tão enfraquecida na região. Esse RH se dizia alheio às decisões importantes, com baixa influência sobre os líderes de negócio, excluído do debate, e isso tudo era verdade. O RH tinha relevância somente na tomada de decisões que impactassem diretamente os funcionários (como ações de treinamento e movimentações de pessoal), mas não participava das conversas sobre estratégia de vendas, priorização de portfólio, orçamento ou problemas com clientes. Sendo uma empresa de serviços, me parecia óbvio que o RH deveria se sentar na mesa de decisões, mas isso só acontecia no Brasil e Argentina, e logo ficou claro o porquê.

Não adianta reclamar para o chefe quando a diretoria de serviços não tem interesse na sua opinião, ou quando o financeiro decide sozinho sobre o fornecedor de benefícios. Se o próprio profissional de RH não se interessa em fazer perguntas sobre o negócio, não estuda sobre o mercado onde a empresa atua, não conhece os desafios da operação, não se oferece para participar das reuniões de vendas, realmente vai ter muito pouco a acrescentar. Se fica mais entretido com os próprios brinquedos e não busca amarrar a própria agenda com as agendas das outras áreas, atuando como uma entidade alienígena, se não sabe o que diabos é um P&L, não pode escrever ao Glass Door dizendo que aquela empresa não valoriza as pessoas porque não dá espaço para o RH.

Essa iniciativa PRECISA vir do profissional de RH. Influência e lugar na mesa são conquistas, não cortesias.

Voltamos. A surpresa que falamos acima foi a diversidade das respostas. Ou seja, não há uma solução certa, uma receita de bolo, mas há uma certeza: é preciso haver interesse e envolvimento tanto do RH quanto das outras áreas de negócio. Lideranças precisam entender o RH e a área de Treinamento como aliados na busca pelo resultado da organização e dar direcionamento para a formação de pessoas. Já o time de RH como um todo precisa entender o contexto que está envolvido e buscar uma aproximação com o resto do negócio.

Fica a pergunta: Qual é a sua realidade atual na sua organização? E como você acha que ela pode ser mudada? Conta pra gente!