Silhuetas de crianças descendo um morro contra um pôr do sol laranja e lilás.
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Como será a aprendizagem no futuro (Parte 2 de ?)

No primeiro texto da série, eu havia prometido falar sobre como a autogestão pode influenciar a aprendizagem nos próximos anos e aqui estou, carregado com as experiências e as bagagens de 2020, com convicções reforçadas sobre o quanto a autonomia é fundamental. Para não dizer que isso é apenas (mais) uma opinião, trago um trecho da análise do Fórum Econômico Mundial sobre as dez habilidades mais importantes para o mundo do trabalho até 2025:

“Pensamento crítico e resolução de problemas estão no topo da lista de habilidades consideradas pelos empregadores como as mais proeminentes nos próximos cinco anos. Elas têm sido consistentes desde o primeiro relatório em 2016.

“Mas este ano estão surgindo novas habilidades em autogerenciamento, como aprendizagem ativa, resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade” (grifo meu).

Recorte do relatório do Fórum Econômico Mundial de 2020 sobre o futuro do trabalho. O trecho mostran as habilidades mais importantes para as empresas até 2025.

Recorte do “The future of jobs report 2020”, publicado em outubro passado.

De acordo com o relatório do Fórum sobre o futuro do trabalho, as habilidades do grupo autogerenciamento têm a terceira maior importância relativa entre as companhias entrevistadas, com demanda crescente em aproximadamente 60% delas. No que tange às habilidades específicas, aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem estão no segundo lugar do ranking, perdendo apenas para pensamento analítico e inovação.

Mas… podemos dizer que autogerenciamento e autogestão são a mesma coisa? Sim e não. No inglês, as duas palavras se traduzem como self-management, que significa “gestão de ou por si mesmo; responsabilidade pelo próprio comportamento ou bem-estar” (Oxford Languages). Já no português (Caldas Aulete), autogerenciamento é a “capacidade e ação de se autogerenciar, de gerir a própria atividade, os próprios negócios, a própria carreira profissional etc.”, enquanto autogestão significa “direção e/ou gerenciamento de uma empresa pelos próprios empregados”.

Até aqui usei “autogerenciamento” para designar o grupo de habilidades especificadas no relatório do Fórum. Vou falar agora sobre a autogestão. No livro Reinventando as organizações, Frederic Laloux a coloca como parte do tripé das organizações teal, mais alto estágio evolutivo mapeado pelo autor. A obra propõe uma concepção mais específica da autogestão, colocando-a como “a chave para operar de forma eficaz, mesmo em grande escala, com um sistema baseado no relacionamento entre pares, sem a necessidade de hierarquia ou consenso”.

Capa do livro "Reinventando as organizações", de Frederic Laloux.

Publicado em 2014, o livro de Laloux propõe uma revisão geral dos paradigmas de gestão empresarial.

Na prática

A definição proposta por Rodrigo Bastos, parceiro na empresa Target Teal, põe a coisa em termos práticos. Segundo ele, a autogestão é um “conjunto de práticas organizacionais que buscam distribuir a autoridade, dando clareza de responsabilidades e o máximo de autonomia a cada integrante da organização. Nesse caso, as pessoas deixam de reportar a um superior, porém seguem um conjunto de regras e acordos firmados coletivamente. Esses acordos formam uma estrutura organizacional que não exige que todos tenham o mesmo poder de decisão e autoridade, apenas deixa claro como isso é feito e impede a relação de chefe-subordinado”.

Aqui chegamos ao ponto: para atingir o mais alto grau evolutivo – teal – uma organização precisa abrir mão da cadeia de comando e controle e adotar práticas de autogestão que, por sua vez, exige das pessoas o desenvolvimento contínuo de habilidades em autogerenciamento. Pode parecer utópico, mas não é. Várias empresas de diferentes portes e segmentos já atuam dessa forma ao redor do mundo. Para citar alguns exemplos: Buurtzorg (saúde, 10 mil profissionais, Holanda), Vagas (recrutamento e seleção, 140 profissionais, Brasil), Zappos (varejo on-line de calçados e roupas, 1,5 mil profissionais, EUA).

 

Autodireção

O que isso tudo tem a ver com a aprendizagem no futuro? Quem leu o post anterior deve se lembrar que eu destaquei a agilidade como um dos aspectos fundamentais dela, e que um dos pilares da aprendizagem ágil é a autodireção. Malcolm Knowles, considerado o pai da andragogia, define aprendizagem autodirigida como “um processo no qual os indivíduos tomam a iniciativa sem a ajuda de outros para diagnosticar suas necessidades de aprendizagem, formular objetivos, identificar recursos humanos e materiais e avaliar os resultados”. Ora, o que seria isso senão uma habilidade de autogerenciamento que reflete exatamente aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem?

Endereçada a questão individual (gerenciamento), passemos à coletiva: autogestão. Se ela preconiza o exercício da autonomia pelas pessoas em uma organização, isso significa que elas são livres para, partindo dos acordos estabelecidos, tomar suas decisões baseadas única e exclusivamente na autorresponsabilidade. Isso inclui, naturalmente, decidir sobre a própria aprendizagem exatamente nos contornos definidos por Malcolm Knowles e outros pesquisadores como Blake Boles ou Ian Cunningham.* Então, podemos dizer que os membros de uma organização autogerida precisam aprender de forma autodirigida.

Por fim, talvez possamos concluir que aprendizes autodirigidos, por já apresentarem uma inclinação natural à autonomia, tenham mais propensão a trabalhar em organizações que já adotaram a autogestão – ou fundar seus próprios negócios com base nos princípios dela. Faz sentido?

Trecho de evento on-line sobre o Núcleo de Aprendizagem Ágil da Concert Technologies. O slide na tela mostra os números do projeto.

Indicadores do Núcleo de Aprendizagem Ágil da Concert Technologies, imprementado desde setembro de 2020

 

Logo…

Retomando o relatório do Fórum, se há uma tendência nas empresas pela busca de habilidades em autogerenciamento, é bem provável que tenhamos, no futuro, muito mais organizações autogeridas e pessoas aprendendo de forma autodirigida. O caminho ainda me parece bem longo até que esse seja o modelo dominante, mas os primeiros passos já foram dados e vêm atraindo seguidores.

É curioso imaginar que a aprendizagem no futuro nos remete à forma como as crianças mais novas aprendem hoje, e irônico pensar que amanhã voltaremos a aprender como nossos ancestrais o faziam no passado mais remoto. Pode ser o enredo fantástico de um filme de ficção científica ou simplesmente a natureza nos lembrando de onde viemos – e para onde vamos.

E você, o que pensa sobre tudo isso?

Conte para nós aqui nos comentários ou venha conversar sobre o tema nas nossas redes sociais!

*Enquanto Knowles e Boles usam a expressão self-directed learning para falar de aprendizagem autodirigida de maneira geral, Cunningham adota o termo Self Managed Learning (SML), que propõe um conceito mais voltado para o contexto organizacional.

Referências

What are the top 10 job skills for the future? | World Economic Forum

The Future of Jobs Report 2020 | World Economic Forum

Livro: Reinventing organizations: a guide to create organizations inspired by the next stage of human consciousness – Frederic Laloux (reinventingorganizations.com)

O que é autogestão? Definição, vantagens, exemplos e como fazer

Livro: Self-directed learning: a guide for learners and teachers – Malcolm S. Knowles

Livro: A arte da aprendizagem autodirigida – Blake Boles (Tradução: Alex Bretas)

The Centre for Self Managed Learning

Self Managed Learning, Definition and Discussion

Yeshi Kangrang on Unsplash
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Reflexões sobre aprendizagem e mundo complexo

Talvez esse texto seja mais uma reflexão do que qualquer outra coisa, mas vamos lá.

Tenho pensado bastante sobre as formas de lidar com o mundo complexo e entendendo como até eu, que falo sobre isso, tenho dificuldades em organizar os pensamentos de tempos em tempos. Tenho a impressão de que vivemos em um constante estado de “e”, não de “ou”. As coisas são isso e também aquilo. Sempre estamos fazendo e se preocupando com mais de uma coisa ao mesmo tempo.

Por isso, acho que o maior desafio é efetivamente “pensar lá na frente e agir no agora” que falei no post anterior, sobre as narrativas de aprendizagem. De vez em quando, penso no “agora” e esqueço o “lá na frente”. Outras vezes, me vejo fazendo coisas que podem ser úteis lá na frente, mas não agora. E isso tem a ver com o trabalho, com a vida, com tudo.

Pra mim, fica claro que a gente precisa desenvolver a capacidade de aprender. Essa é uma das grandes ferramentas para lidar com o mundo complexo e afiar essa sintonia entre o cenário do “agora” e o “lá na frente”. No entanto, percebo também que muitas pessoas não entendem essa capacidade como importante dentro da construção do repertório pra lidar com essa complexidade. Preferem um caminho de “comando e controle” e de não compartilhamento. Talvez como uma proteção, talvez por medo ou ignorar o mundo galopante ao redor, imagino.

Na minha ronda do twitter, cheguei nesse post do Tanmay Vora sobre lidar com a complexidade e ele fala isso aqui:

O que frequentemente nos falta não são os recursos para aprender, mas a intenção de aprender. A disciplina para buscar o aprendizado de forma estruturada. A abertura para olhar “além do currículo” e identificar tópicos que realmente ressoam. A coragem de estar à disposição para aprender virtualmente com outras pessoas. O motor da execução em levar nosso aprendizado ao serviço de outros.

Vora cita então seis passos propostos pelo Harold Jarche para dar sentido também ao nosso mundo complexo: ser curioso, lidar com a ambiguidade, ver através de várias lentes, experimentar, aumentar os círculos de conhecimento e compartilhar.

Ou seja, precisamos sair da bolha e olhar para além das nossas áreas e acima dos muros (virtuais ou não) da nossa vida e das nossas organizações. Tudo isso com o olhar de diversidade para gerar inovação, novas ideias. Rapidamente, percebemos como os seis pontos se conectam. A ambiguidade conversa com a curiosidade e a observação por diferentes lentes.  Ou, em um olhar mais abstrato, ter curiosidade nos leva à ambiguidade, porque descobrimos diferentes maneiras – muitas vezes conflitantes – de resolver problemas.

Testar hipóteses e experimentar também é importante. Colocar as ideias no campo, ver o que pode ser melhorado, descartar o que não serve e o que não faz sentido e ir repetindo o processo. Não existe linha de chegada no mundo complexo. A pergunta que deve ser feita é “o quanto consigo seguir em frente” em vez de “quanto falta para acabar?

Finalmente, por isso é fundamental aprendermos a compartilhar e não estou falando sobre os aprendizados, mas também as dúvidas, as provocações e os medos. Compartilhar significa que aquilo é maior do que a gente e precisamos espalhar a palavra e/ou buscar ajuda e/ou enxergar por diferentes pontos de vista.

É o que estou fazendo aqui. 🙂

Kelly Sikkema no unsplash
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Uma ode às narrativas de aprendizagem

Tive a oportunidade de participar de uma masterclass do John Hagel sobre “narrativa pessoal”. Conheci seu trabalho há pouco tempo, muito pelas referências feitas pelo Conrado Schlochauer. Tem sido uma bela descoberta, porque Hagel tem uma sensibilidade ímpar e uma visão muito aguçada do mundo, muito além do perfil definido como “consultor, empreendedor, autor e palestrante”.

Hagel faz uma diferenciação interessante entre “história” e “narrativa”. Explicando de maneira grosseira, ele fala que as histórias têm começo, meio e fim e são sobre quem escreve ou alguém que essa pessoa conhece.

Já as narrativas são abertas e são motivadas por ação, sobre o que podemos fazer para continuar a construí-la. Definimos uma visão do futuro, mas agimos agora. Ao desenvolver as narrativas, podemos chamar as pessoas para se conectarem com ela. Eu gosto das coisas que não tem começo, meio e fim. Acredito que processos criativos são assim. Muitos dos processos de aprendizagem também.

Por isso, acho que as pessoas poderiam abraçar a ideia de construir uma narrativa da aprendizagem para elas. (Bônus se você ocupar um cargo de liderança)

Esse é o olhar lá na frente, mas com atenção ao que está acontecendo agora.

É fato que 2021 vai acelerar as mudanças começadas no ano passado e por isso vamos precisar continuar respondendo aos novos cenários. A visão de longo prazo é continuar aprendendo, seja novas habilidades ou melhorando as habilidades e conhecimentos existentes. Ao mesmo tempo, precisamos ampliar a nossa capacidade de adaptação ao mundo complexo e ajustar a rota de acordo com as situações.

O mais importante disso tudo é continuar incentivando as pessoas ao nosso redor a entenderem que essa narrativa também podem ser delas. E digo isso por dois motivos: 1) é imperativo que a gente consiga descobrir caminhos para aprender mais rápido, não por medo do futuro e sim pelas oportunidades que podem aparecer. 2) Aprendemos melhor através da ação e com os outros. Ter uma rede de pessoas que podemos contar para aprender e ensinar é o maior dos ativos atualmente.

Como toda narrativa, a aprendizagem não tem um fim. Essa é a parte mais divertida. Isso não significa que todo o processo será legal e gostoso, longe disso. Aprendizagem significa suor, esforço, dar um passo pra trás para dar alguns pra frente.

Mas fica mais fácil com gente do lado!

Ramon Salinero on unsplash
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Alguns rápidos pensamentos sobre o “State of Skills”

A Degreed publicou o “The State of Skills“, estudo importante sobre o estado atual das habilidades no atual mercado de trabalho além da demanda por aprendizagem e atualização de novas habilidades, os populares upskillingreskilling. Foram entrevistadas 5.208  pessoas, entre força de trabalho, gerentes de equipes e líderes de empresas em oito países: Alemanha, Austrália, Brasil, Estados Unidos, França, Índia, México e Reino Unido. Os dados foram coletados entre julho e agosto de 2020.

Como esperado, o estudo levanta a urgência da aprendizagem nas organizações como uma resposta para a instabilidade do mundo complexo e urgente. Descontando a disrupção causada pela pandemia, lidamos com novas tecnologias, mudanças sociais, novas demandas e expectativas de clientes e da sociedade. Tudo isso nos cobra respostas mais agéis.

Se você nos acompanha há um tempo, já comentamos sobre o impacto das Green Skills no mercado de trabalho nesse post de 2019. Mais recentemente, falamos sobre como o lifelong learning está entrando nas grades das escolas de negócio.

Um ponto que me chama a atenção no estudo da Degreed é a urgência para aprender novas habilidades, afinal um terço das pessoas entrevistadas acredita que as principais habilidades da sua função ficarão obsoletas em 12 meses. Além disso, há a intenção em desenvolver habilidades relacionadas à Programação e TI Avançadas, Empreendedorismo e Iniciativa e Liderança e Gestão de outras pessoas.

Ao que parece, também há um desafio para descobrir quais são os gaps de aprendizagem nas organizações e como resolvê-los. Ao mesmo tempo que 34% das pessoas acreditam que as informações mais atualizadas sobre suas habilidades estão nos sistemas de RH das organizações, 27% acham que estão em resumos e currículos e 18% acham que estão em lugar nenhum.

Ou seja, as organizações não sabem quais habilidades existem em seus domínios e fica a dúvida se as pessoas têm espaço para falarem o que sabem e o que querem aprender. Torna-se um ponto urgente entender esse cenário, especialmente sabendo que há uma redução nas oportunidades de desenvolvimento e que metade da força de trabalho está propensa a trocar de emprego se não virem compromisso com seu desenvolvimento. Se as pessoas encontrarem um espaço para falar suas habilidades e necessidades, é bem possível que fique claro que o conhecimento já existe na organização, só não estava documentado de alguma forma.

Por isso, acreditamos que caminho para acelerar o desenvolvimento da força de trabalho passa pela criação de ambientes baseados em confiança e autonomia. Recursos Humanos e lideranças deixam de ser tão verticais em suas políticas de treinamento e passam a facilitar e orientar momentos de aprendizagem, sejam sessões um a um ou jornadas mais extensas.

Faça o download do relatório aqui.

Photo by Omar Flores on Unsplash
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É fácil estimular a aprendizagem no seu time com essas três dicas

Algumas das mudanças causadas pela pandemia vão durar para muito além de 2020. Uma delas é a forma como as pessoas aprendem, na vida e no trabalho. “Trabalhar é aprender, e aprender é trabalhar“, já disse o Harold Jarche. Aparentemente, 2020 amplificou a discussão sobre saber aprender pela vida toda e saber medir as nossas necessidades de aprendizagem e seus avanços.

Aliás, Lifelong Learning vai se transformar em uma nova versão dos MBAs, de acordo com essa matéria no Learning Solutions. As escolas de negócio de Harvard e Columbia já estão se adaptando à nova realidade, oferecendo a habilidade (?) em seus programas.

Em nossa experiência, o papel da liderança é um dos desafios para que a cultura de aprendizagem aconteça nas organizações. Muitas vezes, as pessoas que ocupam esse papel ficam presas no dilema de permitir momentos de aprendizagem no meio do trabalho, sem confiar na maturidade e capacidade do seu time.

Por isso, para 2021 queremos te ajudar a fazer a aprendizagem e o conhecimento fluirem na sua área, fazendo a inteligência coletiva ajudar a resolver os problemas e gerar resultados para a organização.

Reconheça que a sua satisfação em aprender impacta os outros.

Ninguém sabe tudo e ninguém deve saber tudo. A consultora Kimberly Roush argumenta que ao perguntar “Como” e “o quê”, a liderança estimula a conversação e mais aprendizagem para o time.

Atenção a um dos novos papéis da liderança moderna: fazer a rede funcionar de uma maneira mais inteligente.

Ou seja, estabeleça acordos mínimos para maximizar a autonomia das pessoas. Conecte as pessoas, compartilhe expectativas, permite as conversas e evite o microgerenciamento.

Reconheça as pessoas que querem aprender.

Muitas vezes, acontece o contrário, “quem aprende a desligar o cérebro é recompensado. Ao evitar pensar muito, eles conseguem se concentrar em fazer as coisas”. Permita as perguntas incômodas, processe as tensões e gere conhecimento a partir delas.

Bônus: perguntas que podem ser feitas:

  1. Em um novo projeto, você já experimentou estimular as pessoas a buscarem os aprendizados dos quais elas precisam?
  2. Já experimentou disponibilizar a verba para que as pessoas decidam qual o treinamento que melhor atende às suas necessidades?
  3. Já pensou em pedir para que o seu time troque conhecimentos com times de outras áreas?
  4. Já pensou em pedir para as pessoas do seu time que indiquem alguém que possa dar os treinamentos dos quais eles precisam?

 

Estimular a aprendizagem e confiar nas habilidades e autonomias das pessoas, não vai te fazer perder a relevância e reconhecimento como liderança, pelo contrário. Para o ano que se inicia, permita uma nova abordagem em seu papel e colabore com o crescimento da inteligência e do resultados da sua área ou organização.

Vamos lá?

As três dicas da música que me ajudam a ser um profissional melhor

Adoro quando as conexões improváveis acontecem e rendem alguns aprendizados. Aconteceu comigo assistindo a esse episódio do “How to Musician”, apresentado pelo guitarrista Cory Wong. O tema é como ser um músico de apoio.

Você está sendo chamado para dar vida à visão de alguém. É muito legal, mas traz laços com ego e humildade”. Ou seja, embora a pessoa que te contratou esteja reconhecendo a sua experiência e habilidade, você está servindo ao propósito dela e para colocar algo maior de pé. É necessário entender quais são as regras escritas e não escritas para isso acontecer. Veja abaixo.

Conectei demais com o que aprendo tocando bateria e também com o que eu e o Diego Mancini falamos no “Improviso para não músicos”. Nesse webinar, conectamos os desafios do mundo complexo que vivemos com a música, especialmente o bebop, um estilo que significou para o jazz o que o século XXI significa para nós: uma quebra do que era praticado e visto até então.

Esse pacote de experiências e conexões me mostrou três lições que eu queria compartilhar com vocês.

1) Entender o seu papel

Via de regra, o papel do baterista é ser “o motorista do ônibus”, ou seja, dar o ritmo para o resto da banda. Porém, estilos e pessoas diferentes pedem abordagens diferentes. Na minha prática de jazz, há espaço para a liderança situacional e a alternância de solistas e líderes, mesmo sabendo que há o Luciano Vieira, professor e baixista, exercendo o papel de líder de facto. Porém, ele dá o suporte para as outras pessoas liderarem em seus momentos de solo e dá orientações para o propósito maior, que é a execução da música.

Por outro lado, nos idos de 2004, bem antes de me mudar pra São Paulo e ou sequer pensar em tocar jazz, fiz alguns shows e ensaios com  um artista que me pedia para tocar as músicas tal qual ele havia gravado, nota por nota. No começo foi muito estranho, até então minha experiência com pop e rock era mais solta. Mas o motivo de ter sido chamado era a minha capacidade de fazer a banda “andar”. Entender e respeitar o que ele queria era a regra e o meu papel. E aprendi a ser mais disciplinado na minha execução.

Tal qual na música, dentro do contexto profissional, é super importante entender o seu papel. Saber quais são as regras escritas e não escritas e, principalmente, entender que é um jogo infinito. Nada está escrito na pedra e revisitar acordos é uma prática recorrente.

2) O poder das habilidades socioemocionais

No vídeo, Cory Wong também traz bons argumentos sobre a conduta profissional no geral. Em qualquer ambiente de trabalho, as habilidades socioemocionais tem o mesmo peso das habilidades técnicas. Ou “as 23 horas fora do palco são tão importantes feito a hora em cima dele“. Para Cory, duas habilidades se destacam. Uma é a comunicação, fundamental para entender as diferentes formas que as pessoas lideram e fazem observações: ora mais conceituais, ora de uma maneira mais específica e técnica.

A outra é a criatividade, especialmente entender que as limitações impostas são excelentes oportunidades para exercitá-la. Para ele, a restrição nutre a criatividade e isso é uma estrutura, não uma jaula. É possível achar sua voz em diferentes contextos, especialmente quando não são aqueles determinados por nós.

Em um exercício simples, transponha esses dois exemplos para o seu dia a dia: quantas vezes um projeto não saiu como planejado pela falta de comunicação? Não ter medo de perguntar e estressar as possibilidades logo de cara é uma das formas de garantir que os esforços estão indo para a mesma direção.

E quantas vezes você sentiu-se bem resolvendo problemas e criando novas possibilidades utilizando recursos limitados?

3) Exposição e prática

Finalmente, tudo o que falamos tem a ver com a exposição e a prática. Só conseguimos repertório, solucionar problemas e abordar novos desafios quando estamos expostos, mostrando o nosso trabalho, aprendendo e trocando experiências com outras pessoas. Uma banda toca melhor a cada vez que ela toca e interage.

No nosso trabalho, a coisa funciona igual. Nosso trabalho, suas metas e entregas podem ser melhores ao somar as pessoas envolvidas, com suas experiências, vivências, pontos de vida e histórias de vida.

A cada vez que nos expomos ao novo, estamos mais preparados para projetos diferentes e desafiadores. Minhas novas experiências na música são mais fáceis porque já conheci algumas situações e toquei com uma quantidade legal de pessoas.

Essa analogia se aplica ao trabalho. Hoje lido com projetos de aprendizagem para empresas dos mais variados portes e segmentos, mas já trabalhei em agências de comunicação digital também atendendo a todo tipo de cliente e fiz projetos de educação no terceiro setor e na educação profissional. Esse “empilhamento de habilidades” e experiências acaba nos fazendo mais preparado para as situações.

Aprendizagem Ágil no SXSW

Em setembro de 2020, começamos a implantação do Núcleo de Aprendizagem Ágil na Concert Technologies. A empresa de tecnologia sediada em Belo Horizonte, optou por adotar o núcleo como seu projeto de aprendizagem corporativa, dando autonomia aos seus empregados e promovendo a cultura de aprendizagem na organização.

Embora recente, a experiência tem sido tão rica que arriscamos inscrevê-la no Panel Picker, a plataforma de votação de conteúdos do SXSW EDU. Nossa proposta com o painel “Reboot Corporate Education by using Agile Learning” é contar um pouco da nossa metodologia, compartilhar erros, acertos e correções de rota dentro do projeto da Concert e dar insumos para as organizações que querem adotar esse modelo de aprendizagem. Votando, você nos ajuda a levar a ideia para a programação final do festival!

Para isso:
– Clique no link da proposta;
– Crie uma conta (e-mail e senha);
– No link, clique em “VOTE UP”;
– Se possível, deixe um comentário em inglês sobre o tema!

A data limite é sexta-feira, 20/11.

Contamos um pouco mais sobre a ideia no vídeo abaixo:

Stonehenge - Photo by Inja Pavlić on Unsplash
Stonehenge - Photo by Inja Pavlić on Unsplash

Os Stonehenges de todo dia

Sabe quem descobriu que o Stonehenge, o monumento que ilustra esse texto, um dia foi um círculo perfeito? Um dos jardineiros do monumento.

Talvez você conheça essa história, ela é velha. Mas descobri isso ontem, acompanhando a lista que criei no twitter para acompanhar pessoas que falam sobre treinamento, desenvolvimento e aprendizagem. Alguém da lista tuitou sobre esse post de 2014 escrito pela “Dangerous Meredith”, que fala dessa descoberta sob a perspectiva da comunicação no ambiente de trabalho. Tema manjado? Talvez, mas super importante.

Tim Daw, o jardineiro, percebeu isso quando uma mangueira de irrigação ficou curta e não conseguiu irrigar uma das partes quebradas do monumento, fazendo com que marcas marrons aparecessem e completassem o círculo. Para ele foi um daqueles momentos “eureka”. Depois que comunicou a descoberta, aí vieram os arqueólogos e pesquisadores para confirmar a hipótese com seus estudos e drones. “Eu continuo impressionado e muito feliz, pois simplesmente olhar pra algo que milhares de pessoas olham, pode revelar segredos que máquinas sofisticadas não conseguem”, disse Daw na época.

É muito legal pensar nesse caso, porque vemos discussões extensas sobre “criação de cultura”, “comunicação clara”, “transparência” nos ambientes de trabalho e raramente vemos isso na prática. O caso do Stonehenge é a prova contrária. É um caso do que a autora define como “cair numa piscina de conhecimento e permitir que acidentes ‘felizes’ aconteçam”.

Essa piscina de conhecimento é a síntese desses quase dois meses de rodagem do Núcleo de Aprendizagem Ágil na Concert. E é o que acontece nas edições da Aprendizagem Ágil promovida pelo ALC São Paulo. Todo mundo tem voz e é ouvido, independente de onde esteja no organograma. E isso permite que os acidentes felizes aconteçam.

Não é fácil criar esses espaços. Como toda cultura, a da aprendizagem precisa quebrar barreiras na organização para que ela cresça e se estabeleça. Depende do fornecedor, claro, provendo ferramentas e conhecimento. Depende das forças internas da organização pra construir essa cultura de escuta e acolhimento: principalmente o envolvimento da liderança para validar e estimular o programa, entender que aprender é trabalhar e trabalhar é aprender e abrir espaços nas agendas para a aprendizagem.

Esse caldeirão de coisas é que acaba permitindo pensamentos laterais, conexões improváveis e crescimento coletivo. Na Concert, aos poucos tem funcionado.

Mas imagine quantos pequenos mistérios do Stonehenge não estão para serem resolvidos nas organizações?

A subversão da aprendizagem e as lições (nem tão) escondidas dos músicos de jazz

Há um tempo, eu e o Diego Mancini criamos o webinar “Improviso para não músicos”, onde falamos sobre a mentalidade dos músicos de jazz para lidar com o erro, o improviso, a liderança situacional, ambientes complexos. Usamos o bebop como uma analogia para o século XXI. Se o estilo foi uma ruptura com o que era o jazz até então e mostrou novos caminhos para os músicos, esse século tem feito o mesmo para a sociedade. Inclusive, o link acima é o trecho que falamos disso na primeira vez que rodamos o webinar.

Outro dia, rodando os meus links e anotações, lembrei desse texto do MIT Sloan Review, “Learning for a Living“, cuja linha fina é precisa: “aprender no trabalho é trabalhar e a gente precisa abrir espaço pra isso”.

O autor, Gianpiero Petriglieri, traz um longo argumento sobre como as organizações devem valorizar a aprendizagem no trabalho, abrindo espaço para que a aprendizagem transformativa coexista com a aprendizagem incremental. Segundo ele, “o aprendizado incremental nos faz caber no molde. Mas a aprendizagem transformadora nos torna desajustados. Ele convida à subversão responsável. Isso requer coragem”. Tomei a liberdade de traduzir um quadro que está na matéria:

Mostrei a matéria pro Diego e ele me pergunta: “Você conseguiu ver que a coluna da aprendizagem transformativa são praticamente as definições do bebop e dos processos do jazz modal?

De repente, a luz. Não tinha percebido esse ponto que o Diego havia levantado e está super correto. Eu e ele falamos muito sobre Miles Davis e sua obra prima, o “Kind of Blue”, em nosso webinar como um exemplo de inovação e liderança. E é um super exemplo de playground também. Durante a gravação do disco, Davis deu à banda apenas esboços de escalas e linhas melódicas para improvisar. Uma vez que os músicos estavam reunidos, Davis deu breves instruções para cada peça e então começou a gravar o sexteto em estúdio.

Freqüentemente, os playgrounds fornecem um quadro claro para exploração, mas o deixam amplo o suficiente para que não haja uma única maneira de preenchê-lo.

Falamos sobre muitas coisas em nosso webinar, mas outra lição importante não estava sendo dita: os músicos de maneira geral, especialmente os de jazz, navegam melhor no mundo complexo e lidam naturalmente com erros e improviso porque sabem alternar entre as duas formas de aprendizagem: a incremental e a transformativa. Essas pessoas sabem melhorar a prática e experimentar novas formas de interpretação, sabem aproximar-se do ideal ao mesmo tempo que expandem as fronteiras.

Uma vez que começamos a dominar as duas maneiras de trabalhar com a experiência – prática deliberada e engajamento reflexivo – começamos a ter menos vergonha e mais coragem.

É outra óbvia conexão com aprendizagem e especialmente com a aprendizagem ágil. Devemos trazer isso pras nossas vidas também. As pessoas envolvidas com música já entenderam que não precisam de espaços e práticas formais de aprendizagem. Eles fazem de cada espaço, um espaço – e um momento – de aprendizagem.

Núcleo de Aprendizagem Ágil Concert

Hoje, 03/09, fizemos a primeira reunião do Núcleo de Aprendizagem Ágil da Concert Technologies. A empresa de tecnologia, sediada em Belo Horizonte-MG, tem mais de 120 funcionários espalhados pelo Brasil, atuando em projetos no setor elétrico, utilities e aeroespacial.

Junto com o ALC São Paulo – parceiro no desenvolvimento do produto – apresentamos os valores, a metodologia e as ferramentas que serão utilizadas na rodagem do núcleo para um primeiro grupo, formado por 20 pessoas das mais diversas áreas da empresa.

A cada semana, 20 novas pessoas se juntarão ao grupo existente. Durante as 12 primeiras semanas do Núcleo, além das ofertas e pedidos, os participantes irão aprender mais sobre cultura intencional, ferramentas ágeis e técnicas de facilitação.

Além de dar autonomia no processo de aprendizagem e criar um ambiente que proporcione a troca de experiências, o Núcleo de Aprendizagem Ágil vai ajudar a Concert a mapear competências e habilidades que estão em alta na organização, além daquelas que precisam ser desenvolvidas.

”Curiosidade” foi a tônica na abertura do primeiro ciclo do Núcleo de Aprendizagem Ágil Concert.

 

Autodireção: na Aprendizagem Ágil, os integrantes do Núcleo constróem a própria agenda.

 

Autodireção: na Aprendizagem Ágil, os integrantes do Núcleo constróem a própria agenda.

 

Durante o evento, os participantes foram convidados a “brincar” como parte do processo de aprendizagem.